نگاهی به نحوه ارزیابی عملکرد مدیران بر اساس نظریه رابرت بلیک  و جین موتون | ابزار مدیریتی

نحوه ارزیابی عملکرد مدیران بر اساس نظریه رابرت بلیک و جین موتون 

ابزار مدیریتی

رابرت بلیک  و جین موتون

چرا ارزیابی مدیران در سمتهای مختلف اهمیت دارد؟

این  سنجش  کمک زیادی به  عملکرد مدیران کرده و تئوریها و نظریه های موجود را به چالش کشیده است. این مقاله به صورت مختصر، ابزاری مناسب را برای ارزیابی مدیران در سمتهای مختلف سازمانی ارایه می نماید. 

شروعی بر ارزیابی مدیریت

در اوایل دهه 1960، شکافی بزرگ در نظریه پردازیهای مدیریتی به ویژه در زمینه رهبری و نوآوری وجود داشت. در واقعیت، نظریه X و Y داگلاس مک گریگور دارای نقایص زیادی بود و بلیک و موتون دریافتند که یک الگوی عملکرد مدیریت، واقعیت را بهتر تشریح می کند.

رابرت بلیک و جین موتون، شبکه مدیریتی را توسعه داده‌اند که به عنوان شبکه رهبری نیز خوانده می‌شود. به گفته آنها، سبک‌های رهبری را می‌توان براساس نگرانی مدیر از مردم و تولید مشخص کرد.

شبکه مدیریتی بلیک و موتون بر اساس دو بعد رفتاری  است:

میزان توجه به افراد: این بعد مشخص می‌کند که رهبر گروه هنگام تصمیم‌گیری در مورد چگونگی اختصاص دادن وظایف تا چه اندازه نیازها، علایق و پیشرفت شخصی اعضای تیم را در نظر می‌گیرد.

میزان توجه به نتایج: این بعد مشخص می‌کند که رهبر هنگام تصمیم‌گیری تا چه اندازه بر اهداف و مأموریت‌ها، کارایی سازمانی و بهره‌وری بالا تأکید دارد.

 محورهای مهم مباحث آنها عبارتند از بهره وری، توجه به کارکنان  انگیزش و سنجش دقیق عملکرد،.

 ارزیابی مدیریت

1. چالش نظریه های مربوط به عملکرد مدیریت

در زمان ارایه خدمات مشاوره به شرکت اکسون ، بلیک و موتون به این نتیجه رسیدند که شکافی بزرگ در  نظریه پردازیهای مدیریتی به ویژه در زمینه رهبری و نوآوری وجود دارد. از جمله نظریه های معروف آن زمان می توان به نظریه X و Y داگلاس مک گریگور اشاره کرد. بلیک و موتون بر این باور بودند که بسیاری از رفتارها و انگیزه های افراد در بینابین همین دو محور وجود دارند. اما این نظریه تنها بخشی کوچک از تصویر کلی رفتارهای سازمانی بود. 

2. مدلی جدید از عملکرد مدیریت

یافته بلیک و موتون این بود که الگویی با سه محور، بهتر می تواند واقعیت را نشان دهد. این سه محور عبارتند از بهره وری، توجه به کارکنان و انگیزش. 
توجه به تولید و کارکنان، بر مبنای امتیازات 1 تا 9 سنجیده می شوند که در آن 9 بالاترین سطح است. دلیل الزامی بودن وجود محور کارکنان این است که مدیران معمولاً به صورت غیرمستقیم به افراد خود می پردازند. آنها خودشان چیزی را تولید نمی کنند بلکه دیگران را مدیریت و ساماندهی می کنند تا خط تولید بتواند محصولی را تولید نماید. 
انگیزش از منفی (ناشی از ترس) تا مثبت (ناشی از تمایل) سنجیده می گردد. 

3. نقایص سنجش عملکرد

بلیک و موتون دریافتند که وقتی قرار است افراد به خودشان نمره بدهند، حدود 80 درصد به خودشان نمره 9 می دهند. اما وقتی در این زمینه بحث می شد و معیارها مشخص می شدند، این تعداد به حدود 20 درصد کاهش می یافت. 

4. سبکهای کلیدی مدیریت

بر اساس این ابزار، پنج سبک مدیریتی پدیدار می شود:
•    1 (تولید)؛ 1 (افراد):  مدیریت بی‌تفاوت (توجه به افراد کم – توجه به نتایج کم)مدیر هیچ کاری انجام نمی دهد. او حداقل تلاش را برای کار اجرا شده انجام می دهد و حداقل توجه را به افراد یا بهره وری دارد؛

•    1 (تولید)؛ 9 (افراد): مدیریت ملاحظه‌کار (توجه به افراد زیاد – توجه به نتایج کم)   این نوع مدیر توجه فراوانی به کارکنان و حداقل توجه را به تولید دارد؛ این امر را می توان در کسب وکارهای کوچک و همچنین سازمانهای بخش دولتی دید؛

•    9 (تولید)؛ 1 (افراد):  مدیریت استبدادی (توجه به نتایج زیاد – توجه به افراد کم) این مدیر بر تولید تاکید می نماید و حداقل توجه را به تاثیر عوامل انسانی دارد؛

•    5 (تولید)؛ 5 (افراد): مدیریت میانه‌رو ( توجه به افراد متوسط – توجه به نتایج متوسط) او مدیری است که بیشتر به موضوعات معمولی و عادی توجه می کند؛

•    9 (تولید)؛ 9 (افراد):مدیریت تیمی (توجه به افراد زیاد – توجه به نتایج زیاد) این یعنی آرامش دایمی برای مدیریت. در این حالت، بر کار تیمی و ایجاد تیم تأکید می شود. اهداف فردی و سازمانی در کنار هم مهم هستند و انگیزه بسیار بالا است. 

از طریق پرسشنامه ای درباره سبک رهبری و مدیریت که به هر مدیر داده می شود ، ارزیابی و تعیین موقعیت آنها در شبکه مدیریتی

 بلیک و موتون امکان پذیر خواهد بود. بنابراین ، رتبه شما در یکی از پنج سبک رهبری یا مدیریت مستقر قرار می گیرد.

به عنوان مثال ، اگر یک مدیر 3 برای جهت گیری وظیفه و 7 برای جهت گیری افراد رتبه بندی شود ، موقعیت او در شبکه در نقطه (3.7) خواهد بود. بنابراین ، سبک رهبری شما "دموکراتیک" خواهد بود.

شبکه مدیریت بلیک و موتون به شما کمک می کند تا درباره سبک رهبری یک مدیر و تأثیرات آن بر بهره وری و انگیزه تیم کاری آنها فکر کنید.

بلیک و همکارانش پس از مرگ موتون در سال ۱۹۸۷ دو سبک مدیریتی دیگر را به سبک‌های قبل اضافه نمودند. اگرچه این سبک‌ها در شبکه‌ی مدیریتی بلیک گنجانده نشد، عبارتند از :

مدیریت پدرسالانه:مدیریت پدرسالارانه جایی بین مدیریت باشگاهی و مدیریت استبدادی قرار می‌گیرد. در این سبک، رهبر می‌تواند پشتیبان و مشوق افراد خود باشد، اما جایگاه خود وفاصله اش با افراد را حفظ می‌کند و اجازه نمی‌دهد کسی تصمیمات و طرز فکرش را زیرسؤال ببرد.

مدیریت فرصت‌طلبانه: این سبک به این دلیل در شبکه مدیریتی گنجانده نشده که می‌توان آن را در هر کجا، قرار داد. مدیر فرصت‌طلب نیازهای خود را در اولویت قرار می‌دهد، و درمیان سبک‌های ذکر شده هرکدام را که به سودش باشد انتخاب می‌کند و در صورت لزوم برای دستیابی به منافع خود هر وقت لازم شد، سبک خود را تغییر می‌دهد و با سوءِاستفاده از دیگران به آنچه که می‌خواهد، دست می‌یابد.

نتیجه سنجش عملکرد

وقتی بلیک و موتون رفتار کارکنان در اکسون را بررسی می کردند، به این نتیجه رسیدند که شکافی بزرگ در نظریه پردازیهای مدیریتی به ویژه در زمینه رهبری و نوآوری وجود دارد. آنها دریافتند که بسیاری از رفتارها و انگیزه ها ریشه در نظریه X و Y داگلاس مک گریگور دارند. البته آنها دریافتند که این نظریه تنها بخشی کوچک از تصویر کلی رفتارهای سازمانی است. 
یافته بلیک و موتون این بود که الگویی با سه محور، بهتر می تواند واقعیت را نشان دهد. این سه محور عبارتند از بهره وری، توجه به کارکنان و انگیزش.

با توجه به نتيجة تحقيق بليك و موتون مديراني كه از نظر شيوه رهبري زير عنوان 9-9 قرار مي گيرند بهترين عملكرد را دارند. و اين مغاير است با كسي كه در رديف 9-1 يا در گروه 1-9 قرار مي گيرد . متاسفانه اين شبكه نمي تواند در رابطه با شيوه رهبري چارچوبي بهتر از آنچه چهارگوشه يك مربع نشان مي دهد ، اطلاعات اضافي به دست دهد. ولي مدارك و شواهد زيادي در دست است مبني بر اينكه شيوه رهبري 9-9 (مديريت تيمي ) در همه موارد داراي بالاترين اثربخشي است.

تئوری‌های رهبری از نیم قرن پیش و پس از ارائه‌ی مدل بلیک وموتون جهش قابل توجهی داشتند. به‌طور مشخص، در زمینه‌ی مباحث مربوط به رهبری به نظر می‌رسد که این مدل زمینه‌ساز مهمی برای مبحث سبک‌های رهبری است. و رهبر تیم در بسیاری از شرایط، از سبک رهبریِ تحول‌گرا به عنوان یک سبک ایده‌آل پیروی کرده‌اند.

برای اطلاعات بیشتر به مقالات ذیل مراجعه نمایید : 

1.  چطور مدیران و کارآفرینان می توانند، همانند رهبران بزرگ در کسب و کارشان موفق شوند ؟ | چگونه 100 رهبر بزرگ دوران شغلیشان را آغاز کردند ؟

2 .   چگونه رهبران کارآمد موفق می شوند ؟ | رموز موفقیت رهبران در حوزه کسب و کار | چرا رهبران بزرگ به پاسخ آری بسنده نمی کنند ؟

3 .  گزیده های کوتاه کاربردی برای مدیریتی موفق | رهبران کارآمد چگونه می اندیشند و اقدام می کنند ؟

4 .    نگاهی نو برای حل پاره ای از چالشهای مدیران و کارآفرینان در حوزه کسب وکار |مصاحبه با جان سیلی براون  تبدیل محیط کار به یک محیط با معنا

5 .   چرا کارکنان برای موفقیت در کسب و کار ارزشمند هستند ؟ چگونه نیروها را از بعد انسانی ارزش گذاری کنیم ؟

کتاب :
«ابزار مدیریتی»، رابرت بلیک و جین موتون، 

یک سخن، یک درس : 

-  مدیران، خودشان چیزی، تولید نمی کنند بلکه دیگران را مدیریت و ساماندهی می کنند.  ابزار مدیریتی

- بی فایده ترین کار دنیا این است، کارهایی که لزومی به انجام آنها نیست با کارآیی بالا انجام شود.  پیتر دراکر